1972年、社会心理学者のアーヴィング・ジャニスは、ケネディ政権によるピッグス湾侵攻作戦の惨敗を分析して、ある概念を提唱した。「グループシンク（集団思考）」である。優秀な人間が集まり、十分な情報があり、議論の時間もあった。それでも判断は壊滅的に歪んだ。なぜか。全員が同じ方向を向いていたからだ。異論を口にすることへの暗黙の抑圧、凝集性の高いチームが生む「我々は正しい」という集合的な確信、そして不快な情報をフィルタリングするチームの「自己検閲」。ジャニスはこれを「集団の知的免疫不全」とでも言うべき状態として記述した。

ところで私は、会議という営みを「儀式」として見るようになってから、ずいぶん多くのものが見えやすくなった。儀式というのは本来、意思決定の場ではない。既に決まった秩序を確認し、参加者を共同体へと帰属させる装置だ。宗教的な儀式がまさにそうであるように、誰も「神が本当に存在するか」を議論しない。信仰という前提の上で、全員が所定の動作をこなす。私が経営の現場や産業医として企業に入るたびに見る「報告・連絡・相談のための会議」の大半は、この意味における儀式と構造的に等価だと感じる。

もちろん世間は「会議を活性化しよう」「心理的安全性を高めよう」と言い続けている。アドラーを引いて勇気の話をする人もいれば、Googleのプロジェクト・アリストテレスを持ち出す人もいる。それが間違いだとは思わない。ただ、私には一つの問いが残る。そもそも「衝突のない会議」はなぜ生まれるのか。心理的安全性が低いから、という説明は半分しか正しくない。もう半分には、もっと構造的で、もっと静かな理由がある。

沈黙は平和ではなく、抑圧の熱平衡状態である

熱力学の第二法則を、組織に当てはめて考えてみる。閉じた系の中でエントロピーは増大する。これを組織に訳すと、こうなる。外部からエネルギーが注入されない限り、組織は無秩序へと向かう。あるいは、より正確には「最も抵抗の少ない状態へ向かう」。会議の沈黙は、この最小抵抗の状態だ。衝突にはコストがかかる。感情的エネルギー、関係性のリスク、上位者の不機嫌という不確実性。それらを引き受けるより、黙って頷く方が、個人にとっての熱力学的コストは圧倒的に低い。

つまり衝突のない会議は、参加者が怠惰だから生まれるのではなく、個人が合理的に選択した結果として生まれる。これは重要な区別だ。「場の心理的安全性を高めれば解決する」という処方箋が効かない組織が多い理由も、ここにある。問題は個人の勇気ではなく、衝突のコストが利益を上回るように設計された構造そのものにある。構造が変わらない限り、心理的安全性の研修は、河の流れを変えずに魚の泳ぎ方を教えるようなものだ。

これは完全に蛇足ですが、私は以前、ある中規模製造業の経営会議にオブザーバーとして入ったことがある。全員が穏やかで、発言は整然としていて、議事録は美しかった。しかし私の目には、それが「圧力鍋の蓋を全員が体重で押さえている光景」に見えた。三ヶ月後、その会社ではキーマンが三人連続で退職した。沈黙は平和の証ではない。それは、均衡を保つために消費されているエネルギーの、見えない総量だ。

免疫系のアナロジー──自己と非自己の弁別に失敗した組織

免疫学に「自己寛容」という概念がある。免疫系は本来、自己の細胞と異物（非自己）を区別し、異物だけを攻撃する。しかしこの弁別機能が過剰に抑制されると、本来排除すべきものが体内に温存され、慢性疾患の温床となる。逆に弁別機能が暴走すると、自己を攻撃する自己免疫疾患が起きる。

組織における「衝突」は、この免疫系の弁別機能に相当すると私は考えている。健全な衝突とは、「これは正しいか」「これは我々の方向性と整合しているか」という問いを、異質な視点から叩きつけることだ。それは確かに一時的な炎症を引き起こす。不快で、ときに痛い。しかし炎症なき組織は、誤った細胞を自己として認識し続ける。腫瘍が「仲間」として扱われるように、機能不全なプロセスや誤った戦略が、温存され続ける。

衝突のない会議を繰り返す組織が最終的に何を失うか。それは意思決定の質ではなく、自己修正能力そのものだ。ホメオスタシスという言葉は本来、「ある状態を維持する機能」を指すが、その維持は常に「ズレを検出して補正する」というフィードバックループに依存している。補正シグナル（＝衝突・異議・摩擦）が遮断された組織は、ホメオスタシスの維持という幻想の中で、じわじわとドリフトしていく。気づいたときにはすでに、修正コストが存在規模を超えている。

ポパーと「反証可能性」──議論されない戦略は科学ではなく信仰である

カール・ポパーは科学の条件として「反証可能性」を置いた。ある命題が科学的であるためには、それが「間違いである」と示せる可能性を内包していなければならない。反証不可能な命題は科学ではなく、信仰か形而上学だと彼は言った。

これを会議に当てはめると、残酷なほど明快になる。衝突のない会議では、提出された戦略や方針に対して誰も「それは間違っている」という反証を試みない。反証されない命題は、ポパーの基準では科学ではない。つまり反証されない経営判断は、科学的プロセスではなく信仰のプロセスを経ている。それは「正しいかもしれない」でも「試してみた」でもなく、「信じた」ということだ。組織の会議室で行われているのが、実は宗教儀式に近い何かだという私の直感は、ここに来て確信に変わる。

ちなみに、歴史的に見ても、最も壊滅的な集団的意思決定の多くは「全員一致」に近い状態で下されている。ナチス・ドイツの幹部会議、ソビエトの粛清を承認した政治局、そしてチャレンジャー号打ち上げを強行したNASAの管理部門。いずれも、その場に「衝突する意志を持った人間」はいた。いなかったのは、「衝突することが許された構造」だ。ここが核心だと思う。問題は人の性格や勇気ではなく、常に構造と設計の問題だ。

「コンセンサス」という名の暴力について

民主主義の理念の中に「コンセンサス（合意）」への信仰がある。全員が納得した決定こそ、最も正統性が高い、という直感だ。これは政治哲学的には一定の根拠があるが、組織の意思決定においてはしばしば毒になる。

コンセンサスには二種類ある。一つは、十分な議論と衝突の末に到達した「統合的合意」。もう一つは、衝突を回避した結果として残った「最大公約数的な同意」。前者は意思決定の質を高める。後者は意思決定の強度を下げながら、全員の責任を希薄化させる。「みんなで決めたことだから」という免罪符が生まれ、失敗の原因分析も「みんなで反省する」という儀式へと転化する。

攻殻機動隊の草薙素子は言った（たしかこんな趣旨だったと記憶している）──「自分を信じることと、自分を疑うことの間で、私は存在を維持している」と。笑、少し違ったかもしれないが、要するに彼女は、安定と不安定の境界面にアイデンティティを置いていた。組織もそうあるべきで、コンセンサスという安定に完全に解消されてしまった組織は、その境界面を失う。

では何が「健全な衝突」なのか、という問いを宙吊りにしておく

ここまで書いてきて、私は「では健全な衝突とはこういうものだ」という結論を書かないことにした。それを書くと、この文章が「会議改善のための指南書」になってしまうからだ。それは私が書きたいものではない。

ただ一つだけ言えることがある。衝突の「健全さ」は、衝突の激しさではなく、衝突が対象に向かっているかどうかで決まる。人格への攻撃、感情の爆発、権力の誇示──これらは衝突に見えて、実は別の何かだ。本当の衝突は、命題に向かう。「あなたが間違っている」ではなく「この前提は間違っている」と言う。それは冷静で、ときに地味で、しかし組織の免疫系を生きたまま保つ唯一の方法だと思う。

ジャニスがグループシンクを定義してから半世紀以上が経った。その間に「アジャイル」も「心理的安全性」も「1on1」も生まれた。それでも私が入る組織の会議室では、今日も誰かが沈黙を選んでいる。その沈黙の重さを、その人が一人で引き受けながら。それが何を意味するのか、私にはわかる。わかるが、答えは持っていない。持っていたとしても、それはその組織が自分で見つけるしかない類のものだ。

組織は思想であり、思想は問いによってしか更新されない。問いが消えた場所には、儀式だけが残る。

── 現在、私の主戦場はあくまで法人の経営であり、臨床医として現場に立つ時間は極めて限られています。そのため、提供する医療の質を最高水準に保つべく、診察は完全紹介制とし、普段は特定のVIPの方々に限定してお受けしている次第です。
とはいえ、自らの深い痛みや組織の歪みと真正面から向き合い、本質的な解決を望まれる方に対しては、常に扉を開いておきたいと考えております。何かご相談がございましたら、どうぞご遠慮なくご連絡ください。

著者
近澤 徹（Toru Chikazawa）
精神科医・産業医／Medi Face代表
「下医は病を治し、中医は民を治し、上医は世を治す」を信条に、教科書に載らない人間の感情や衝突、文化や社会構造までを「臨床」として捉え、医療の枠を超えてヒトと社会を診る。