1961年、スタンレー・ミルグラムはイェール大学の地下室で一つの事実を確認した。普通の人間は、権威と場の雰囲気があれば、他者に電気ショックを与え続ける。被験者の65パーセントが、450ボルトの最大電圧まで従った。これは「悪人の研究」ではない。「雰囲気の研究」だ。場が人を動かし、場が人を黙らせ、場が倫理の回路を静かに遮断する。問題はいつも、悪意ではなく雰囲気の中に潜んでいる。

「うちの会社は雰囲気がいいんです」という言葉を、私は産業医の立場でずいぶん長い間聞き続けてきた。そのたびに、ある種の注意信号が頭の中で灯る。感情的な反応ではない。構造的な疑念だ。雰囲気が良い、という状態が成立するためには、何かが抑制されていなければならない。摩擦が、不満が、あるいは批判が。完全に調和した系というのは、熱力学的に言えば平衡状態に近い。そして平衡状態とは、エネルギーの流れが止まった状態のことでもある。

組織における「雰囲気の良さ」を、私はずっと一種の麻酔として観察してきた。痛みを消す。だが、痛みの原因は消えない。むしろ、感知されないまま進行する。外科医が麻酔なしで手術できないのは事実だが、麻酔をかけたまま日常生活を送れば、いつか致命的な損傷を見落とす。雰囲気の良い組織が陥りやすいのは、まさにその状態だと思っている。

では、この「静かな腐敗」はどのような構造で発生するのか。それを少し丁寧に解体してみたい。

同調圧力は圧力ではない――それは場の重力場である

「同調圧力」という言葉は、誤解を招く表現だと私は思っている。「圧力」という言葉には、外部から加えられる力というニュアンスがある。だが実際に起きていることは、もっと内発的で、もっと静かで、もっと個人の神経レベルで完結している。ミルグラムの実験が示したのは、人間は圧力を感じてではなく、場の文法に従って行動を選択する、ということだ。これはむしろ重力に近い。気づかないうちに方向を規定され、抵抗するには意識的な努力が必要になる。

神経科学の文脈で言えば、社会的排除の恐怖は身体的疼痛と同じ神経回路を活性化させることが知られている。つまり、「場の空気を壊す」という行為は、脳にとって文字通り「痛い」のだ。反論することは、ガラスの上を裸足で歩くことと類似した神経応答を引き起こしうる。これが、組織の中で問題提起が起きにくい理由の一端だ。意志の弱さや勇気の欠如では説明できない。ホメオスタシスの話だ。系は現状を維持しようとする。個人もまた、社会的安定を維持しようとする。それは設計された反応であり、病ではない。

ちなみに、これは遺伝的アルゴリズムの問題でもある。集団の中で突然変異体（＝異論を唱える個体）が淘汰される圧力が高い環境では、多様性が失われ、局所的最適解に収束する。外部環境が変化したとき、その集団は適応できない。雰囲気のいい組織が変化に弱いのは、このメカニズムと同型だ。笑えない話だが、笑える。

「心理的安全性」の誤読が組織を殺す

エイミー・エドモンドソンが1999年に発表した「チームにおける心理的安全性」の研究は、その後おそらく最も誤読された経営心理学の概念の一つになった。エドモンドソン自身が繰り返し訂正しているにもかかわらず、「心理的安全性」はいつの間にか「居心地の良さ」や「衝突のなさ」と同義語として使われるようになった。これは概念の劣化ではなく、概念の反転だ。

エドモンドソンが発見したのは、高パフォーマンスのチームほど、医療ミスの報告件数が多かったという逆説的な事実だった。最初は「優れたチームほどミスが多い」と読めてしまうが、実際はそうではない。優れたチームは、ミスを報告しやすい環境があるから、ミスが可視化される。劣ったチームでは、ミスは起きているが、報告されない。問題は「ミスの頻度」ではなく「ミスの可視性」だったのだ。

「雰囲気がいい」と評される組織で起きていることは、後者に近い。問題は発生している。しかし、それを口にすることのコストが高すぎるため、問題は沈殿する。水面は穏やかだ。水底で何が起きているかは、表面からは見えない。

これは完全に蛇足ですが、攻殻機動隊のタチコマが自己増殖する中で微妙に個性を持ち始めるシーン、あれは「同一の設計から生まれた存在でも、経験の蓄積によって差異が生じる」という話として読めるが、組織論的に言えば「フラットな雰囲気の中でも、個体差は必ず発生している」という話でもある。その差異が抑圧されるとき、何かが静かに死ぬ。話を戻す。

沈黙の構造――ノルマン征服からの類推

1066年、ウィリアム征服王がイングランドを制圧した後に起きたことは、単なる王朝交代ではなかった。支配層がノルマン語話者で占められ、被支配層がアングロサクソン語話者であり続けた結果、二つの言語体系が長期間並存した。権力を持つ者の言語と、日常を生きる者の言語が分離した。組織においても、これと同型の構造がしばしば生まれる。経営陣の語彙と、現場の語彙が乖離する。「うちは風通しがいい」という経営陣の認識と、「言っても何も変わらない」という現場の実感が、同じ空間で別々に存在する。

重要なのは、この構造は悪意から生まれるわけではないという点だ。ウィリアムはイングランドを破壊したかったわけではない。効率的に統治したかっただけだ。多くの経営者は、問題を放置したいわけではない。雰囲気を壊したくないだけだ。しかしその「壊したくない」という動機が、情報の流れを遮断し、やがて現実認識を歪める。善意が構造的抑圧を完成させる、というのはカフカが小説で書いたことだが、組織においても同様に機能する。

1984年のウィンストン・スミスが日記を書く部屋を探すとき感じた息苦しさ、あれは独裁者の暴力ではなく、「観察されているかもしれない」という可能性の圧力だった。組織における沈黙も、似た構造を持つ。「言ったら何か言われるかもしれない」という不確実性が、言葉を未然に抑止する。監視は実在しなくていい。可能性として存在するだけで十分に機能する。

「問題のない組織」という幻想の神経生理学

高分圧酸素下では、人間は最初、非常に清明な意識を体験する。視界が明るく、思考が冴え、すべてが順調に見える。しかしある閾値を超えると、酸素中毒が始まる。痙攣し、意識を失う。問題は、その閾値に近づいていることを、本人が主観的に感知できない点だ。むしろ気分がいいと感じているときに、限界が近い。

これは組織の「雰囲気の良さ」と同型の危機構造を持っている。表面上の調和が最高潮に達しているとき、内部の歪みがピークに近い可能性がある。問題が表面化しないということは、問題が存在しないことを意味しない。それは問題が抑圧され、可視化を阻まれているサインかもしれない。高分圧酸素の清明感と、組織の「いい雰囲気」は、どちらも「現在の状態が最適だ」という誤ったフィードバックを生成する。

ホメオスタシスは本来、生命を守るための機構だ。しかし環境の変化が速い場合、あるいは内部に蓄積した歪みが臨界点を超えた場合、ホメオスタシスは現状維持の惰性として機能し始める。調節機構が、調節の障害になる。このパラドックスは、組織においても繰り返し観察される。

Animatrixのセカンド・ルネサンスと、問題を「語らなかった」歴史

Animatrixの「セカンド・ルネサンス」は、機械と人間の対立が暴力的な形で爆発するまでの経緯を描いているが、その前史として重要なのは、機械たちが「ただ共存を求めていた」時代の話だ。最初の機械は人間に服従を求めなかった。境界を引き、静かに存在しようとした。しかしその静かさは、問題の不在ではなく、問題の蓄積だった。爆発したとき、人間側は「なぜ突然」と感じた。だが機械側には「突然」ではなかった。

「なぜ突然辞めるんだ」「なぜ突然崩れるんだ」という問いを、私は産業医の現場で無数に聞いてきた。突然ではない、いつも。ただ見えていなかっただけだ。雰囲気が良い組織では、この「見えなさ」が組織全体の認識として共有される。問題を言語化する語彙が発達しない。語彙がないものは、知覚されにくい。ウォーフ仮説的に言えば、概念がなければ現実は認識されない。「うちは雰囲気がいいから問題はない」という命題は、「問題を記述する言語を持たない」という状態と区別がつかない。

静かな腐食は、静かにしか観察できない

ここで結論めいたことを書くつもりはない。そもそも「雰囲気がいい会社の問題点とその解決策」を書こうとして、この文章を始めたわけではないからだ。私が興味を持っているのは、構造だ。なぜそうなるのか、という問いだ。

ただ一つだけ言えることがあるとすれば、「雰囲気がいい」という評価は、それ自体では何の情報も持たない、ということだ。それは現象の記述であって、原因の記述ではない。雰囲気が良い理由が「問題が適切に処理されているから」なのか、「問題が語られないから」なのか、表面上の観察からは区別できない。区別するためには、別の問いが必要だ。「最後に誰かが正面から批判したのはいつか」。「最後に経営判断が覆されたのはいつか」。「最後に誰かが涙を流したのはいつか」。笑

カミュはシーシュポスについて書いた。岩を頂上まで運び、転がり落ちるのを見て、また運ぶ。この繰り返しを「不条理」と呼んだが、カミュはシーシュポスを幸福な人間として描いた。なぜか。彼は自分の状況を正確に認識しているからだ。欺かれていないからだ。問題のある組織の中で最も危険なのは、問題の存在ではない。問題の不在を信じさせる「雰囲気」の完成度だ、と私は思っている。

── 現在、私の主戦場はあくまで法人の経営であり、臨床医として現場に立つ時間は極めて限られています。そのため、提供する医療の質を最高水準に保つべく、診察は完全紹介制とし、普段は特定のVIPの方々に限定してお受けしている次第です。
とはいえ、自らの深い痛みや組織の歪みと真正面から向き合い、本質的な解決を望まれる方に対しては、常に扉を開いておきたいと考えております。何かご相談がございましたら、どうぞご遠慮なくご連絡ください。

著者
近澤 徹（Toru Chikazawa）
精神科医・産業医／Medi Face代表
「下医は病を治し、中医は民を治し、上医は世を治す」を信条に、教科書に載らない人間の感情や衝突、文化や社会構造までを「臨床」として捉え、医療の枠を超えてヒトと社会を診る。