1984年、ジョージ・オーウェルはビッグ・ブラザーをこう描いた。常に見られている存在として。しかし私が長年、組織と人間を観察してきて気になるのは、むしろ逆の構造だ。「誰も見ていない人間」ではなく、「誰も言わない人間」の話である。上司という生き物は、ある閾値を超えると、自分の認知が歪んでいることを誰にも教えてもらえなくなる。それは恐怖政治の結果であることもあるが、もっと多くの場合、ただの「空気」だ。誰かが意図的に沈黙を強いているわけではない。みんなが自然に、しだいに、そっとフィードバックを手放していく。

これは道徳の問題ではないと思っている。少なくとも、道徳だけでは語りきれない。もっと根深いところに、生物学的・認知科学的な構造がある。人間という生き物が、権力勾配の中でどのように認知を変容させるかという話であり、その変容がなぜ当人には見えないかという話でもある。指摘されない上司が危ないのは、性格が悪いからでも、能力が低いからでもない。認知の校正器が壊れているのに、校正が完了したと思い込んでいるからだ。

私はこの現象に、緩慢な認知死という言葉を使いたい。脳が死ぬわけではない。むしろ脳は活発に動いている。しかしその脳が受け取る情報が、あるフィルターを通じて一方向に偏光され始める。外からの修正入力が遮断された系は、ホメオスタシスを維持できない。生物学的には当たり前の話だが、組織の中でこれが起きると、誰も気づかないうちに一人の人間の現実認識が、ゆっくりと、しかし確実に狂い始める。

フィードバックとは何か ── 制御理論からの再定義

工学的に言えば、フィードバックとはシステムの出力を入力に戻すことで、誤差を修正し続けるための機構だ。サーモスタットは室温という出力を検知して、加熱という入力を調整する。このループが断たれた系は、目標値からどんどん逸れていく。制御理論の用語で言えば「開ループ系」になる。開ループ系は外乱に対して無防備だ。

人間の認知も同じ構造を持っている。私たちは他者の反応という出力を通じて、自分の言動・判断・態度を絶えず修正している。「あ、今の言い方はまずかった」「この判断は周囲に違和感を与えている」という感覚は、他者のフィードバックなしには得られない。ところが権力を持つ人間の周囲では、このフィードバックが次第に減衰する。部下は表情を消し、会議では同意の声だけが響き、反論は会議後の廊下で小声で語られるようになる。結果として上司という存在は、開ループ系になっていく。

ちなみにこれは余談だが、NASAのチャレンジャー号事故（1986年）の分析において、組織心理学者たちは「正常化の偏見」と並んで「集団的沈黙の構造」を問題として挙げている。エンジニアたちは打ち上げの危険性を知っていた。しかし管理職への異議申し立てが機能する回路が、組織の中で既に死んでいた。指摘されない上司の問題は、個人の病理ではなく、システムの構造的欠陥として現れる。

権力と認知の非対称性 ── ダッチャー・ケルトナーの実験が示すもの

社会心理学者ダッチャー・ケルトナーは、権力が人間の認知と行動に与える影響を長年研究してきた。彼の実験の中に、こういうものがある。参加者を「権力者」と「非権力者」に分け、額に「E」の字を書かせる。権力者グループは、自分から見て正しい向きに「E」を書く傾向が強い。つまり、他者の視点から見ると鏡文字になる。権力を持つと、他者の視点に立つ認知的能力が低下するという結果だ。

これをケルトナーは「権力のパラドックス」と呼んだ。権力を手にするためには共感力・社会性・協調性が必要だが、権力を持ち続けると、それらの能力が衰えていく。進化的に言えば、高位の個体は環境への注意を下位の個体に委譲できるため、細かな社会的シグナルへの感受性が低下するよう設計されているのかもしれない。ライオンは周囲を警戒しなくていい。そのために、かえって孤立する。

私が観察してきた限り、指摘されない上司というのは多くの場合、悪意のある人間ではない。むしろ誠実に、自分の認知に従って行動している。しかしその認知自体が、フィードバック不在によって系統的に歪んでいる。誠実に間違った地図を使って航行しているようなものだ。

「言いやすい雰囲気」という神話と、言われない構造の現実

「うちはなんでも言える組織です」という宣言ほど、私が懐疑的になる言葉はない（笑）。それを言っている時点で、言えない何かが存在する可能性を示唆している。本当に言える組織は、そういう宣言を必要としない。

心理的安全性という概念はエイミー・エドモンドソンによって精緻化されたが、彼女の研究でも明らかなのは、心理的安全性は「上司が優しい」ことでは生まれないという点だ。むしろ、失敗や異論に対してどう反応するかという、行動パターンの積み重ねによって形成される。上司が怒鳴らなくても、異論を言った人間が次第に重要な仕事から外れていくならば、その組織のメンバーは学習する。コンディショニングとは、そういうものだ。パブロフの犬は別に怖い目に遭っているわけではない。ただ、ベルの後にいつも肉が来るか来ないかを学習しているだけだ。

これは完全に蛇足ですが、攻殻機動隊の草薙素子が言った「私は常に自分の存在に疑問を持つ」という姿勢は、組織論的にも正しい。自分の認知が外部から校正されているかどうかを常に疑う回路を持つことが、開ループ化への抵抗になる。AIの素子がそれをできて、生身の権力者にそれが難しいというのは、なんとも皮肉だ。

鏡がない部屋で育つ自己像 ── 発達論的な視点から

ウィニコットは、乳児が母親の顔という「鏡」を通じて自己を形成していくと論じた。母親の表情が乳児に「あなたは今こういう状態にある」という情報を返すことで、子どもは自己感覚を獲得していく。これを大人の組織に無理やり当てはめるのは乱暴かもしれないが、本質は同じだと私は思っている。人間はどの年齢においても、他者の反応という鏡を通じて自分を認識し続ける。

指摘されない上司の部屋には、鏡がない。正確には、鏡はあるが、全ての鏡が「あなたは正しい」と映すように調整されている。これは自己愛的な快楽をもたらすかもしれないが、長期的には自己像の崩壊をもたらす。現実との乖離が積み重なり、ある日突然、外部環境からの強烈なフィードバック（業績悪化、組織崩壊、離職の連鎖）として返ってくる。

遺伝的アルゴリズムの話をしてもいいか。進化において、変異と淘汰の圧力がなければ、生物は環境への適応能力を失う。指摘というのは、組織における淘汰圧だ。それが消えた環境で「最適化」されたとしても、それは変化した現実への適応ではなく、歪んだ自己認識への最適化に過ぎない。ガラパゴスの生き物は島の中では無敵だが、外の世界では脆い。

沈黙という共犯 ── 問題は上司だけではない

ここまで書いてきて、問題を上司一人に帰着させるのは不誠実だとも思っている。指摘しない側にも、指摘しないことへの利益がある。波風を立てずに今日の安全を確保する。評価を下げないようにリスク回避する。指摘して何も変わらなかった過去の経験から、無力感を学習している。これらは全て合理的な個人の行動だ。

ハンナ・アーレントが「悪の凡庸さ」について語ったのは、ナチスという極端な文脈においてだったが、彼女が指摘した構造は、はるかに日常的な場所にも潜んでいる。誰もが「自分は悪くない、ただ黙っているだけだ」と思いながら、全員の沈黙が一つの結果を作り出す。指摘されない上司という現象は、上司の問題であると同時に、沈黙を選んだ全員の問題でもある。

ただ、だからといって「だから指摘しろ」という話を私はしない。そんな単純な処方箋が機能しないことは、構造を見ればわかる。問題は個人の勇気の欠如ではなく、そのような行動を合理的にしてしまう系の設計にある。設計の問題を、精神論で解こうとするのは、高分圧酸素の下で呼吸が楽になっているのを「意志の力で普通の空気でも深く呼吸できる」と誤解するようなものだ（笑）。

それでも問いは残る

指摘されない状態が長く続いた人間は、どこかで変われるのか。私は、変われると思っている。ただし、それは「気づき」や「反省」という言葉で語られるものではない。外部からの構造的な介入 ── つまり、認知の校正が物理的に行われる環境に、強制的に置かれることによってのみ可能だと思っている。それが臨床の場であれ、経営危機という現実であれ、深く信頼できる一人の人間の声であれ。

とはいえ私が静かに怖いと思うのは、そのような介入が「遅すぎた」ケースだ。認知の歪みが十分に進行した後では、外部からの正しい情報が、むしろ「敵からの攻撃」として処理される。免疫系が自己を攻撃し始める自己免疫疾患のように。その段階まで進むと、鏡を差し出すことが、かえって防壁を強化することになる。

指摘されない上司が一番危ない、というのは確かにそうだ。しかし私が本当に興味を持つのは、そこから先だ。どの時点で、何によって、その系の閉鎖は不可逆になるのか。 そしてその閾値を超えた先で生きている人間は、どういう世界を見ているのか。それは観察するに値する問いだと、今も思っている。

── 現在、私の主戦場はあくまで法人の経営であり、臨床医として現場に立つ時間は極めて限られています。そのため、提供する医療の質を最高水準に保つべく、診察は完全紹介制とし、普段は特定のVIPの方々に限定してお受けしている次第です。
とはいえ、自らの深い痛みや組織の歪みと真正面から向き合い、本質的な解決を望まれる方に対しては、常に扉を開いておきたいと考えております。何かご相談がございましたら、どうぞご遠慮なくご連絡ください。

著者
近澤 徹（Toru Chikazawa）
精神科医・産業医／Medi Face代表
「下医は病を治し、中医は民を治し、上医は世を治す」を信条に、教科書に載らない人間の感情や衝突、文化や社会構造までを「臨床」として捉え、医療の枠を超えてヒトと社会を診る。