1944年、連合軍の情報機関OSSは「サボタージュ・フィールド・マニュアル」という奇妙な文書を作成した。敵国の組織を内部から崩壊させるための指南書で、その内容の多くは「会議を長引かせろ」「承認プロセスを複雑にしろ」「できる限り細部にこだわって全体を遅滞させろ」といった処方箋で満たされていた。つまり、組織を壊す最も効率的な方法は、爆弾でも暗殺でもなく、真面目で献身的な人間の行動様式を模倣することだと、70年以上前にすでに国家レベルで認識されていたわけだ。

私がこの文書を知ったのはずいぶん前のことだが、産業医として様々な組織の内側を観察してきた今、あの文書の逆説がひどく身にしみる。組織を静かに殺していく人間は、多くの場合、サボタージュを意図しない。むしろその逆だ。彼らは誰よりも早く出勤し、誰よりも遅く退社し、誰よりも高い成果を出し続け、そして誰よりも先に崩れる。

「壊れるまで頑張れる人材は貴重だ」という言説は、組織の中で驚くほど自明のものとして流通している。私はその自明性に、かねてから奇妙な引っかかりを感じてきた。生物学的に言えば、ホメオスタシスの限界を超えて恒常性を維持し続けようとする細胞は、最終的に自家融解を起こすか、あるいはガン化する。どちらも組織にとって好ましい結果ではない。

では、耐久性の高い人間は、なぜ「危険」なのか。その問いを真面目に考え始めると、話は予想外に深いところまで降りていく。

痛覚を持たない機械は、なぜ設計上の欠陥なのか

先天性無痛症という疾患がある。痛みをまったく感じない体質で、一見すると羨ましく思えるが、実際は深刻な問題を引き起こす。骨折しても気づかず歩き続けるため、関節が破壊される。口の中を噛んでも痛みがないため、自分の舌を咬み続ける子供がいる。痛みは苦痛である以上に、システムの損傷を知らせるフィードバック機構だ。その機能が欠如した系は、自分が壊れているという信号を受け取ることができない。

壊れるまで頑張れる人間の構造は、これに近い。厳密に言えば、痛みを感じていないのではなく、痛みをシステムの警告として処理する前に、別の意味づけ回路が横取りするのだ。「これは乗り越えるべき試練だ」「自分が弱いから辛いのだ」「もう少しだけ耐えれば」──この種の認知的再解釈は、アラームを解除する行為に等しい。火災報知器が鳴り始めたときに、「うるさいな」と電池を抜く人間と、構造的には同一だ。

問題は個人レベルだけで完結しない。組織というシステムは、構成員からのフィードバックを通じて自己の状態を認識する。「残業が多くて辛い」「この目標設定は無理がある」「このプロセスは誰かを消耗させている」──これらの声は、組織にとってのフィードバック信号だ。壊れるまで頑張れる人間は、その信号を発しない。あるいは、発しながら同時に「でも私はやります」と上書きする。

組織の自己認識は歪む。「このペースで動けているなら問題ない」という誤った平衡感覚が醸成される。そして本来フィードバックを出すべき人間が、静かに損耗し続ける。

殉教者の経済学、あるいはコストを不可視化する技術

経済学にはネガティブな外部性という概念がある。ある経済活動のコストが、その活動の当事者ではなく、第三者や社会全体に転嫁されてしまう現象だ。工場が川に廃液を流し、漁師が損害を被る。排気ガスを出す車が、周囲の人間の肺に医療費を負担させる。

壊れるまで頑張れる人間が組織に与える恩恵は、極めて可視的だ。高い成果、高い信頼性、高いコミットメント。しかしその活動が生み出すコストは、驚くほど不可視化される。まず彼ら自身の健康コスト。次に、周囲の人間が「あの人がやってくれるなら」と構造的問題への介入を先送りにするコスト。そして最も見えにくいのが、組織が自分の機能不全に気づく機会を逸し続けるコストだ。

これは余談になるが、かつてエンロンが崩壊した背景にも、ある種のこの構造が見えると私は思っている。一部の優秀で献身的な人間たちが、不合理なシステムを機能しているように見せ続けることで、システム全体の矛盾が表面化するタイミングが遅れた。壊れるまで頑張れる人間は、ある意味で組織の延命装置として機能する。そしてその延命は、崩壊をより大規模にする方向に働くことがある。

ここで思い出すのは、Animatrixの「セカンド・ルネッサンス」だ。機械たちが人間に服従し、酷使され続けるシーン。彼らが反旗を翻す前段階として、「限界を超えて機能し続けること」が描かれていた。忍耐の臨界は、ある日突然、形を変えて現れる。それは離職であったり、精神的崩壊であったり、あるいはより複雑な形での組織への反動だったりする。

変異を抑制するシステムの、進化的な脆弱性

進化生物学的に見れば、完璧に適応した個体はある種の罠に嵌まっている。環境変化に対する余白がないからだ。遺伝的多様性が低い集団は、特定の病原体に対して壊滅的に脆弱になる。バナナの品種として長らく主流だったグロス・ミッシェルが、パナマ病によってほぼ絶滅したように。

壊れるまで頑張れる人間が高く評価され、組織の中枢に集積するとき、何が起きるか。その組織は「高負荷に適応する人材」を標準として設計され始める。採用基準が変わり、評価基準が変わり、文化が変わる。そして、高負荷に適応できない人材──実は適切な感度でシステムの歪みを感知している人材──が、「意志が弱い」「根性がない」として排除される方向に働く。

これは遺伝的アルゴリズムで言えば、局所最適解に収束して探索を止めてしまう状態に近い。現在の環境では機能するが、環境が変化したとき、あるいは蓄積されたストレスが閾値を超えたとき、システムは急激に機能を失う。壊れるまで頑張れる人材を大量に抱えた組織は、ある意味でストレス耐性が高いように見えながら、実は脆性破壊のリスクを内部で熟成させている。

これは完全に蛇足ですが、私は「ガラスのように強いが割れる素材」と「ゴムのように柔軟で変形する素材」の比較を考えるとき、いつも工学的な意味での「靭性」という概念を思い出す。強度と靭性はトレードオフの関係にあることが多い。組織工学において、この物理的事実はかなり示唆的だと感じている。話を戻そう。

「英雄的消耗」が正規化される瞬間、倫理はどこに行くのか

ハンナ・アーレントは「悪の陳腐さ」を論じた。アイヒマンが怪物だったからではなく、思考停止した官僚として機能したから大量虐殺が可能になったという逆説。私が似たような構造を感じるのは、「壊れるまで頑張れる人材」が称賛される組織文化においてだ。

誰も「この人を壊そう」と意図しない。上司は「頑張ってくれている」と感謝する。同僚は「すごい人だ」と尊敬する。経営者は「貴重な人材だ」と評価する。そして当の本人は「まだやれる」と思い続ける。全員が善意で動きながら、しかしシステム全体として一人の人間の消耗を組織的に承認し、加速させている。

アーレントの文脈で言えば、これは「思考の放棄」によって成立する構造だ。「なぜこの人はここまで頑張らなければならないのか」「この負荷は適切なのか」「このシステムには何か根本的な問題があるのではないか」という問いを、各自が立てるのをやめたとき、英雄的消耗は正規化される。

1984年でウィンストン・スミスが内面の抵抗として日記を書き続けた行為を思い出す。システムへの従属を続けながら、どこかで「これはおかしい」という信号を保持しようとする試み。壊れるまで頑張れる人間の多くは、その内なる日記を、どこかの時点で書くのをやめている。あるいは、最初から書き方を知らない。どちらが悲劇かは、私には判断できない。

摩耗の美学、あるいは壊れることの情報価値について

材料科学では、疲労破壊というメカニズムが詳しく研究されている。金属などの材料が、降伏応力以下の繰り返し荷重によって亀裂が進展し、最終的に破断する現象だ。重要なのは、この破断が突然起きるように見えながら、実は内部では長期にわたってき裂が進展し続けているという点だ。表面は正常に見える。しかし内部では、静かに取り返しのつかない変化が進んでいる。

壊れるまで頑張れる人間が「突然」崩れるとき、周囲は驚く。「あんなに頑張っていたのに」「何かサインはあったのか」という言葉が続く。しかしサインは確かにあった。ただ、そのサインを解読する語彙が、組織の側になかっただけだ。

逆説的に言えば、壊れにくさは、壊れるまで情報を発しないシステムの欠陥でもある。早期に「ここは無理がある」と軋む人間は、実はシステムの問題を可視化する機能を果たしている。それを「弱い」と排除することは、最も重要なフィードバックチャンネルを遮断することに等しい。

私が思うのは、組織における「強さ」と「感度」は、おそらく同じ軸上にはないということだ。強さを優先した設計は感度を犠牲にし、感度を優先した設計は特定の種類の強さを犠牲にする。どちらを選ぶかは、組織が何をリスクと見なすかの問題だ。

そして多くの組織は、この問いに一度も真面目に向き合わないまま、慣性によってどちらかに傾いていく。壊れるまで頑張れる人材が称賛される組織は、たいていの場合、「強さ」を選んだのではなく、「感度を持つコストを支払いたくなかっただけ」だと、私は観察している。笑。

組織はシステムだ。そしてすべてのシステムは、フィードバックを食べて生きている。最も重要なフィードバックを黙殺するシステムが、長期的にどうなるかについては、歴史が飽きるほど実例を提供してくれている。ローマ帝国のことを考えてもいいし、ソ連のことを考えてもいい。規模は違えど、構造は驚くほど似ている。

壊れるまで頑張れる人間が「危険」なのは、彼らが悪いからではない。彼らを危険にする構造を、私たちが当然として受け入れているからだ。その受け入れが、どこから来るのかを問い始めると、話はもっと深いところに降りていく。だが今日はここまでにしておこう。思索というものは、途中で終わることの方が、むしろ誠実な場合がある。

── 現在、私の主戦場はあくまで法人の経営であり、臨床医として現場に立つ時間は極めて限られています。そのため、提供する医療の質を最高水準に保つべく、診察は完全紹介制とし、普段は特定のVIPの方々に限定してお受けしている次第です。
とはいえ、自らの深い痛みや組織の歪みと真正面から向き合い、本質的な解決を望まれる方に対しては、常に扉を開いておきたいと考えております。何かご相談がございましたら、どうぞご遠慮なくご連絡ください。

著者
近澤 徹（Toru Chikazawa）
精神科医・産業医／Medi Face代表
「下医は病を治し、中医は民を治し、上医は世を治す」を信条に、教科書に載らない人間の感情や衝突、文化や社会構造までを「臨床」として捉え、医療の枠を超えてヒトと社会を診る。